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万字长文:营销活动体系的搭建和18种活动玩法

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万字长文:营销活动体系的搭建和18种活动玩法 – 知乎 (zhihu.com)

在现有的营销体系中,比较常见的营销活动方式是用户参加了XX活动(完成了XX任务),系统自动(或手动)奖励其XX奖品,这符合大多数人的认知。于是我们将营销体系拆分为2个部分:奖品体系、活动体系。

奖品体系

奖品体系是整个营销体系的重要组成部分(行业内大家习惯将这2个体系混在一起,本文为了陈述方便,我姑且称之为奖品体系吧)。活动体系可以脱离奖品体系存在,但奖品体系大多数都依附于营销活动体系或者用户成长体系而存在。

以下就是比较常见的奖品体系(当然还有一些比较小众的奖品体系,本文不做讨论),该奖品体系也适用于传统的线下实体行业。

1.1优惠券

开始本节内容前,我先提个问题:商品什么不直接降低价格,而是使用优惠券才可以享受优惠?

这里面涉及到一个重要的经济学概念:差别定价(也可以叫做价格歧视),简单理解就是顾客ABC将会以不同的价格购买同样的商品,从而实现商家或平台利益最大化。

举个例子:一杯奶茶成本5元,假设定价10元时100人会接受此价格进行购买,定价15元时只有60人会购买。前者利润100*(10-5)=500元,后者60*(15-5)=600元。那么问题来了:商家应该定价10元还是15元或者介于10-15元之间12元、14元呢?

按照上述的差别定价理论,商家可以将其定价为15元,然后再面向那40位最高支付意愿为10元的顾客发放5元优惠券,剩下的60位消费者不发券,这样就变相实现了差别定价。此时商家的利润可以达到最大化60*(15-5)+40*(15-5-5)=800元。

至于怎么把5元的优惠券发放给40位顾客,以及怎么不被其它60位顾客发现自己被差别对待了,这又是一个很大的范畴,此处不足展开。

小结:优惠券从本质上来讲,是一种“价格歧视”策略,是商家针对不同消费者ABC的需求而进行的价格差异化,是商家追求利润最大化的合理定价行为。

优惠券按照不同的分类维度和标准,主要有以下的分法:

  • 按优惠方式可以分为:满减券(无门槛券可视为满0元减XX元),满折券。
  • 按优惠对象可以分为:单品券(只能买具体某个SKU)、品牌券(某个品牌如品胜、小米下的所有商品)、品类券(如只能购买牛肉这个大类的商品)。
  • 按发放主体可以分为:商家券(如京东品胜旗舰店自己发放的费用自用承担的优惠券,智能购买品胜这个商家的对应商品)、平台券(由京东平台发放的券,可以跨店使用的券)。

所属行业不同,优惠券的差异也很大。比如我们常见的电商类优惠券和金融借贷产品的金融优惠券差别就很大。下图是某金融产品的优惠券,按使用场景和优惠方式可以分为7类(不同的金融产品和公司还会有差异,比如唯品会金融优惠券就和下图的金融优惠券有较大的差异)。

金融消费券简介

根据优惠券的使用场景,还会存在以下几种特殊的优惠券:

  • 裂变优惠券:有些公司也会叫做膨胀优惠券,即分享或者邀请的人越多,优惠券的面额或折扣就会越高,主要用于拉新场景。其后台实现逻辑并不是顾客获得了10元面额的优惠券A,分享后这张优惠券的面额膨胀成了20元,而是系统把优惠券A撤销并重新给他发放了20元面额的优惠券B。
  • 万能优惠券:也称优惠码,简单来说就是ABC三个用户输入该优惠券码后可以各自获得1张优惠券,这样1个优惠码可以对应几千甚至上万张优惠券。其后台实现逻辑简单归纳就是优惠码是这批优惠券的批次号或系统ID或券ID,例如20元新客券的优惠券唯一ID为NEW666,这个20元的新客券共计创建了100张,这100张券的编码分别为NEW666-001,NEW666-002….NEW666-100。顾客输入优惠码NEW666的时候就会从未发放的优惠券里面顺序的取1张如NEW666-008发给用户。这种优惠码比较适合线下推广和活动的领券,将优惠码做成二维码印刷到易拉宝或者宣传DM单上面。做过网站注册过域名的应该对godaddy优惠码有很深的印象,其实原理跟这个类似。
  • 运费包邮券:电商平台常见的优惠券形式,其本质实际是满减优惠券,商品或商家+客户维度设置优惠券,根据收货地址实际测算出运费金额后,如果运费金额小于等于优惠券面额,即可享受包邮。但具体的实现逻辑和普通的商品满减券还是有些许差异。但这种券在B端电商可行性就比较低,试想你购买了20箱冷冻耗儿鱼重量200公斤,从成都发货到广州,运费得多少。

至于优惠券的具体实现逻辑和方式,完全可以单开一篇文章讲述,此处不再展开。最后,优惠券其实也有心理学的范畴在里面,用户需要的不一定是占便宜,而是占便宜的感觉。

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基于SCRM实现用户全生命周期管理运营

该集团在全国有近1000家门店和2000+的门店员工,为了门店员工或相关部门如客服(后文统称为员工)能够更好的做好客户的全生命周期管理和运营,也为了对员工(特别是门店员工)的工作内容进行更好的引导和规范,我们可以有一套业务系统来管控这个过程。任务系统可以根据运营和业务需要创建对应的任务,然后根据对应的规则下发给员工,由员工对该任务命中的目标客户进行跟进,管理内部员工的同时,也能对顾客的全生命周期进行了精细化的管理和维护。 詹仕波-任务管理-客户全生命周期 该系统无论是对于普通员工还是管理层而言,都具有极高的业务价值。具体如下:

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马上消费金融-营销活动系统概述

马上消费金融的营销活动体系历经多年的建设和积累,已经能够很好的满足内部各业务部门的需求。在满足自用的同时,该系统也一直在金融/保险/信托/证券行业寻求科技输出,即将该系统整体销售并部署到外部企业/厂商的系统中。

以下内容来自于科技输出PPT部分的摘录,关键或敏感部分已删除。

詹仕波-营销活动平台&奖品系统介绍_01 詹仕波-营销活动平台&奖品系统介绍_02 詹仕波-营销活动平台&奖品系统介绍_03

 

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一招鲜吃遍天,MGM系统轻松获客百万+

去年4月我写过一篇1万多字的文章《万字干货:大道至简,增长原来可以如此简单》,里面简单的提到了一个叫做MGM的系统,限于篇幅那篇文章里面没有介绍,趁着五一假期我简单的说下这个MGM系统。

MGM系统其实本质上就是早期的推广员系统,该系统在国内端游时期可是立下了赫赫战功的。该系统至今依然还存在着,只不过换了个叫法,有的叫老带新,有的叫MGM系统,但本质原理都是一样的,只不过现在结合H5/小程序等载体玩法更加丰富多样了。

纵观整个互联网行业,几乎大小厂商都在运用这套MGM机制,从我在马上做MGM的那段经历来说,这套机制成本极低(远低于广告投放获客成本),性价比极高。这里我选择项的给大家分享一些。

詹仕波-MGM

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酒饮B2B2C电商丹露网业务规划简介

声明
本文章仅供学习交流和探讨,不代表1919丹露网观点。
丹露网在2020年初宣布与1919并购重组,以下内容均来自于重组前。
以下内容罗列的功能点来自于述职PPT,不涉及商业机密。

1.项目背景
酒饮行业是一个巨大的尚未被完全开发的行业。阿里巴巴虽然已成立多年,但其提供的是通用解决方案,B2B每个垂直市场的份额都足够大,比如酒饮行业有上万亿的容量(GMV),京东和阿里等也只分得了很小一部分的2C和2B市场份额,所以才会有如此多的玩家进场。

基于B2B模式,丹露坚持平台开放和资源共享的发展理念,一方面为酒企、酒商提供降本增效的互联网工具,另一方面通过平台强化供需双方的广泛连接,在最大化满足平台用户长尾需求,切实解决行业痛点问题的同时,构建平台与平台关联各方共生共荣的酒饮生态。

2.项目简介
该领域传统(线下)渠道的中间环节太多,比如酒行业就有厂家、省经销商、二级经销商、三级经销商(俗称二批商、三批商)、终端店(便利店、商超等)、消费者这样五层的结构,每层都会加价,影响产品最终到手的价格。

詹仕波-B2B核心问题-丹露网

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策划活动时如何兼顾各方利益

今天跟同事探讨了一个活动方案,个人觉得很有代表性,拿出来跟大家分享一下。为保密起见,相关数据会做艺术加工处理,请理解

先说下活动背景。

我司和中国银联以二维码产品合作切入,达成战略合作。通过二维码营销活动,一方面可助力中国银联推进扫码支付业务的发展,提高银联钱包APP的终端下载量;另一方面可有效刺激我司买家消费,提高购买频次,为我司带来更大交易体量。

活动简要流程:

  1. 买家需要先下载银联钱包APP,同时注册账号,绑定银行卡;
  2. 买家在我司平台下单,支付的时候选择银联钱包,打开银联钱包APP扫描支付页面的二维码完成付款;

活动规则说明:

  • 单笔订单满200元随机立减,最低5元,最高199元(均值设计在30元左右),活动期间每天的活动名额5000个,先到先得,用完即止。活动时间持续2个月;
  • 活动期间,单个用户账号(包括但不限于同一采购账号\同一设备\同一注册手机号\同一银行卡\同一身份证号)每天仅享受一次优惠;

看了上述内容,你都发现了哪些问题?

  1. 买家:活动门槛太低了,买家会钻空子拆单,即买家本来打算一次性采购6000元的商品,活动出来后会拆成30笔来下单,每单200元。这样买家利益最大化,至少获益30*5=150元;
  2. 卖家:原来只需配送1次,现在需要配送30次,配送成本增高,利润会受到损害;
  3. 平台:买家会将2个月之后的购买力透支(预支),本来打算这2个月进货3000元的,99%的可能会对标活动标准再进货3000元,然后2月之后不进货,这样平台交易量会锐减;
  4. 银联:银联希望我司20万终端用户尽可能多的使用银联钱包APP,然而很可能的极端情况是只有5000左右的用户会使用(每天都是这一波用户在使用),其它新用户没有名额或机会“占便宜”。这样银联提供了900万的营销费用,实际上只为其带来了5000个用户,单个用户成本1800元; 

综上,这个活动除了买家获益之外,其它三方都没有获益,或者可以说利益都遭受到了极大的损失。那么有没有办法兼顾四方面的利益,让大家都能从中获益呢?答案是有的。

首先,拉出平台最近几个月的月均客单价(假定为4000元)、然后对规则做以下的调整:

  • 订单门槛金额上调至2000元;
  • 随机立减的最高金额调高至999元,随机立减的均值下调至10元;
  • 活动名额由每天的5000个改为每月15万个(实际上没有增长);
  • 活动时间由2个月缩短为1个月,1个月后用同样或更少的预算设计其它活动;
  • 活动优惠由每天仅享受1次改为每月仅享受2次;

通过以上的调整,我们再来看看各方面的利益有没有变化?

  1. 买家:门槛调到月均客单价的一半,买家会有极大可能把分开下的订单一次性支付了(以前有可能4单2000元,现在1单就2000元),买家最高可获得的收益999*2=1998元,最高收益金额提高了;
  2. 卖家:配送次数降低,节省了配送费,部分终端客户采购金额不到4000元的可以提高到4000元以上,可提高卖家的销售额;
  3. 平台:对于终端客户的购买力透支(预支)有限,当月的交易额会有较大提升,活动次月的交易额不会波动太明显;
  4. 银联:活动费用由900万降低至150万,下载APP的终端数有机会从5000提升至最高15万(理想状态下是7.5万-15万之间),单个用户成本10元-20左右;

综上,买家的收益降低较明显,卖家和平台的收益没有受到太大损害,银联方面的收益大大提升,投入产出比提高。四盈可能谈不上,但至少金主应该是满意的。

通过以上方案调整,平台方会有更大的意愿去推广宣传此次活动,卖家也会投入人力去帮助终端店完成APP下载、注册和绑卡的事宜,毕竟有金主愿意出钱帮助卖家做终端客情维护,卖家没有拒绝的理由。

以上。